做了股权激励,业绩上涨300%,是真的吗?(下)

跨境资讯2年前 (2022)更新 链乾坤
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做了股权激励,业绩上涨300%,是真的吗?(下)

03 深度思考哪些问题?

我们认为,股权激励需要在两个层面进行足够深度的思考。

第一层问题关乎宏观安排,是底层逻辑和成败根本,咨询顾问可以引导思考框架,但老板本人必须找到明确的答案;

第二层问题聚焦中观安排,咨询顾问可以将“问答题”简化为“选择题/判断题”,与老板和员工广泛沟通后,形成最终答案。

第一层问题:利益、权力和共识

(1)各方的利益是什么?

公司的战略目标是什么?

是做一个长久的现金流生意?打造一个畅销品牌?在资本市场获得成功?

基于战略目标,老板应该和哪些人分享股权?

公司未来要激励哪些职能,导向是什么?

不同员工之间,利益分配的原则是什么?是按照历史贡献,还是按照对未来的承诺?

(2)各方权力如何分配?

利益和权力永远是伴生关系。

股权激励落地之后,团队职能、经营权限和战略决策权限,需要有同步的匹配。

大部分情况下,股权激励方案聚焦于表决权、控制权的分离和归集。老板和创业者,常常会忽略了对团队经营权限的调整。

职权与利益的匹配,建立“努力”与“回报”的因果联系。

(3)价值共识和平衡点在哪里?

大部分情况下,股权激励在员工和老板心中,都会存在一个微妙的心理错位。

老板认为:我非常慷慨的分享利益,今后你们更要死心塌地的跟着公司,好好干。

员工认为:老板又在画大饼,分红没几个,股权也不知道哪天才能变现,还要套牢我三年。

在没有股权激励之前,这种雇主-员工关系,存在于心照不宣的默契和距离感之中。

但是《股权激励协议》一旦出现,这层窗户纸就被瞬间捅破。

所以,与方案设计同等重要的,甚至更加重要的一点,是如何如何凝聚共识,建立对于公司过去的共同理解,以及对于未来的共同目标。

第二层问题:执行机制与技术安排

在对第一层问题深度思考的基础上,我们可以着手解决第二层问题。这些问题,与股权激励的执行机制、技术安排有关。

(1)公司战略目标和节奏的平衡

公司用于激励的股权比例,总是有限的;然而,公司本身在持续地向前发展的。

那么,股权激励的总盘子,应当匹配不同的发展阶段,分轮次实施。

尤其重要的是,每一轮激励,应锁定明确的激励目标;根据目标,定位激励对象;根据对象,制定针对性的考核和兑现标准。

实际案例中,最常见的问题是:老板拿出15%的股份,搭一个有限合伙平台,然后拍个脑袋把股权分割到不同员工。

(2)员工长短期利益的平衡

员工的长短期利益怎样平衡?未来主要通过分红兑现(经营成果),还是股票退出(资本成果)变现?

如果以分红为主要兑现手段,那么,利润核算至关重要。既要避免分红太少,导致失去激励效果;也要避免核算不准,导致大股东“吃亏”。

如果以股票退出为主要兑现手段,意味着公司在资本市场方面,应具备一定的想象力。

股权激励需要和股权融资的节奏进行一定的匹配,以保证股权激励能够保持长期的“鲜活感”,而非躺在抽屉里的一纸协议。

(3)信息透明和商业机密平衡?

员工成为股东后,哪些经营数据和财务数据,需要对员工公开,哪些信息仍然需要保密?

信息透明和知情权的缺失,会严重降低员工的的“ownership(拥有感)”,从而抵消激励效果。

信息透明和保密,需要建立明确的规则。

(4)股权价值和支付能力的平衡

对于股权的价值,老板和员工之间,通常会有很大的认知偏差。

老板倾向于认为,公司股权很值钱;而员工则会认为,不过尔尔。

那么,股权激励的时候,如何设定公司股权的公允价值?在价值客观公允的基础上,按照什么怎样的价格给员工(免费/收费)?

员工当前的薪酬结构是怎样的?能买得起相应的股份吗?

因此,在技术层面,需要对员工个人的经济状况和收入情况,进行客观的评估。

很多时候,公司需要在支付方式、资金支持方面,为员工提供一定的帮助,从员工的角度,保障激励的可落地性。

(5)调整机制如何设定?

调整机制,对于股权激励的长期可持续性,非常重要。

调整机制需要兼顾几个目标:

  • 员工进入退出:员工不合格,不胜任,或者因为其他原因发生了变动,对前期的授出的股权,需要进行调整。这一点,相对比较容易理解。
  • 兑现方式变化:对于一些公司,当前以分红兑现为主,未来可能转变为股票退出资本兑现。然而,分红权的比例和人员范围,通常远大于股权。那么,一旦公司启动资本进程,必须收回一定份额的分红权,已实现公司治理结构的完整合规。回收机制的健全与否,对公司的资本转型至关重要。来源:枳子科技
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